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メンタル・イデア・ラボの本城ハルです。

４月から高校３年（受験生）になる１７歳の息子の様子が『ちょっとおかしいなー』と思いながら半月。

重複の発達障害で特性のほとんどはＡＤＨＤでＡＳＤ（積極奇異型）特性は少なめの息子は、良く言えば明るく天真爛漫、悪く言えば超面倒くさがりのノーテンキ。気が向かないことは、やらなくてはいけないこと（本人もわかっている）でも自分に言い訳をして何とか後回しにします。←実行機能ヨワヨワ・・・。

認知の違いから齟齬が生まれやすくぶつかる時はありますが、このところ些細な出来事に過敏に反応しての衝突が爆増していました。普段ならお互いに笑って済ませられる冗談に過剰反応して、結構な勢いで食ってかかってくる、感情的にならず穏やかに話していてもブチ切れモードで怒鳴り返してくる、など。

アンビバレントな思春期、それだけではないようです。

自分で自分を持て余している感じでしょうか。上手く立ち回れない自分、感情コントロールができない自分に。キャパシティの問題でもなさそう。

どのような場面でのどんな発言、行動を指して言われたのかわかりませんが、学校で「変わってる」「ズレてる」と言われることがあるらしく（実際、親の私ですら、「変わった認知してるなー（認知歪んでるなー）」「なんかズレっズレだなー」と感じること多々）、本人はとても気にしている様子。

誰にも責任はなく自分だけの問題だったとしても、感情の振れ幅が大きいと振り回されるのは確かで、ストレスや疲れ（心身脳みそ）は、持ち合わせる特性をより一層強くします。

彼なりにストレスコーピングを考えているそうですが、その結果、ただでさえいつも人の倍以上時間がかかる“風呂に入る準備”や“出かける準備”、“勉強に取り掛かるための準備”、“食事”、“就寝するまで”、“どこへいったかわからないモノ探し”に凄まじく時間がかかるようになっています。

そうなると、二人で生活しているので私にも多大な影響が出てくるわけで・・・

私は俗にド定型と言われるタイプでマルチタスクも得意なので、家事全般や仕事、生き物の世話などを一つの流れとして捉え、常時タスクを入れ替え（他に興味や関心があっても引っ張られることなく）無意識に時間配分を考えながら『２時間以内に全部終わらせよう』『買い物に出るから午前中にここまで』とストレスなく行動しています。途中で予期せぬ予定が入っても、瞬時にタスクを入れ替え対応することにストレスはありません。

が、いつまでも風呂に入る準備が終わらず、風呂に入らない息子を前に「２２時半くらいまでには洗濯を終わらせたいんだけどなー（集合住宅で周りへの配慮）」とか「弁当箱を先に洗ってくれないとシンクが使えないんだけどなー」とモヤモヤするわけです。

のっけから感情的に声かけはせず、かなり優しく促しの声かけでスタートしますが、まあまず動きません（笑）想定内です。

しかし、しかしですね・・・「そろそろ風呂に入ってほしいなぁ」と思い声かけし、「今から入る」から２時間半は長過ぎです。もはや“風呂入る入る詐欺”です。“ご飯食べる食べる詐欺”もあります。

本人もどうすればいいのかわからずイライラモヤモヤしているのはわかります。なので「自分でも何にモヤモヤイライラしているのかよくわからない時もあるよね。だけどそれで人に八つ当たりするような態度はよくないよ。声かけたらいきなりブチギレるんじゃなくて『ちょっと余裕ないから（疲れてるから）１時間以内には風呂に入るよ』と伝えてほしいし、自分で言ったことを最大限守れるように努力はしてね」と伝えました。

それでハイ解決！とはいきませんし、同じことを何度も繰り返しますが、面倒だけど面倒がらず丁寧に対応していく力を求められるんでしょうね、親は。

つくづく“子育ては忍耐力と理不尽を底上げし、コミュニケーションスキルを高める人間力トレーニング”だと思う今日この頃です。

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メンタル・イデア・ラボの本城ハルです。

ファシリテーターが守らなくてはいけない（参加者にも守ってもらうよう周知する）ことに、“守秘義務”があります。

ここではＤＶに悩む人が集まる自助グループのファシリテーターで考えてみましょう。

ＤＶ問題自体が表に出にくくプライベートでとてもデリケートな問題であり、最初に参加するのにハードルが高いだろうことは、想像に難しくありません。

ただでさえ初対面の人を相手に自己開示するのは、とても勇気がいることですし、いくら同じＤＶに悩んでいる人の集まりとはいえ、最初からオープンマインドは難しいものです。

誰からも否定されず、あたたかく受容してもらえる安全地帯であると感じることに加え、この場の話は外に一切持ち出されないことがわかれば、張り詰めた気持ちに多少は安心感が生まれるのではないでしょうか。

相手を認めることは、信頼関係を強化します。

最初に顔を合わせる人に対して不安はあっても信頼なんかありません。笑顔で声がけ、挨拶、自己紹介、「感じよい人だな」「話しやすそうな雰囲気」このように感じてもらうのが最初の一歩です。ビジネスでも同じことが言えますね。

先ほども書きましたが、受容は信頼関係を強化します。この場合、受容は傾聴とほぼ同じ意味を持ちます。

傾聴は“安心感”“信頼”“本音”“気付き”を与えます。そして、参加者の話に集中し最後まで遮らず、目線や頷きを交えながら話を聴きます。沈黙があっても無理に発言を促さず、あたたかい気持ちで見守りながら言葉が出るまで待ちます。自分の価値とは違う考えであってもジャッジすることは避けましょう。

否定されず遮らず、肯定的に自分を受け止めてもらえたと感じると人は安心感を覚えます。安心感がなければ本音も出ないものですよね。特に管理職やチームのリーダーである立場の人は、身につけて損はないコミュニケーションスキルだと思います。

受容は安心感のベースに、安心感は信頼関係のベースになります。

信頼できると感じれば自己開示のハードルは低くなり、本音が話しやすくなります。

ここまででお気付きだと思いますが、ファシリテーターは「自分は／自分が」が強い人には向いていません。自分（の考えや意見／感情）を前面に出やすい人は他者を肯定的に受容するスキルが低いので、まずはアサーションから傾聴を学んでみるのがよいと思います。いますよね、こういう上司（笑）

（営業マンという）プレイヤーとしては優秀でも（部下を管理する）マネージャーとしては必ずしも優秀とは限らない、周りに思い当たる人はいませんか？

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メンタル・イデア・ラボの本城ハルです。

前回ざっくりとファシリテーターについてお話ししましたが、今回はもう少し踏み込んで具体的にファシリテーターの担う役割について書いていこうと思います。

よりイメージしやすいように、ここでは話し合いにおいてファシリテーターがおこなっていくことを考えます。

場作り→コミュニケーションスキル→合意形成

がファシリテーターの必須スキルです。

①雰囲気作りやそのチームがおこなっていく活動スキームを考え、決定します。

②参加者が自由に意見や考えを出しやすい雰囲気作りをしながら、各々の発言を肯定的に受け止め、発言者が偏らないように目配りをします。

③思いを言葉にするのが得意ではない人にも無理なく発言できるようにサポートしながら発言を促し、相互理解が深まるように全体を捉えます。

④さまざまな意見や考えが出揃ったところで、議論を噛み合わせながら内容を整理し、論点を絞り込んでいきます。参加者全員が議論の全容を理解できているのか、把握していくことも大切になります。

⑤合意に向け意見の取りまとめをし、より創造的なコンセンサスに向かいます。合意／納得が得られたら今回の活動をフィードバックし、気付きや学びを参加者全員で共有します。

場作りをするにあたり、ファシリテーターが意識しなくてはいけないのが、集まりの“目的”“目標”を明確にすることです。

と同時におこなうことに基本的なルールがあります。キツキツに設定する必要はありません。時間厳守、発言時間（３分以内など）、発言中は遮らない、など。

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次にコミュニケーションについてです。

信頼できる人だと思われなければ自己開示できないものです。そのためには参加者一人ひとりの話に興味を持ち、肯定的に聴く姿勢、“傾聴”スキルが必要になります。

資料から目を離さず発言している参加者と目線を交わさないファシリテーターを発言者は、それを眺めている他の参加者は『この人は自分の意見を尊重し、関心を持ち話を聞いてくれている』と感じるでしょうか。何のアクションもなく、目を合わせないのに『ああ、そのとおりですね、わかります』と言ったところで、意見を“受容”してもらえたと感じるでしょうか。

肯定的に受け止められていないと感じると、人は話をしたくなくなります。招かれざる客か？とアウェイ感でいっぱいになり、居心地が悪いと感じる参加者も出てくるでしょう。

すべての参加者に対し公平であることも信頼感に繋がります。顔見知りや知り合いにはフランクに笑顔で言葉多く話しかけるのに、苦手な人や初めての人に対する態度が違っては、信頼してもらうことはできません。

学生時代、贔屓する先生のことをどう思っていたのか思い出すと、よくわかるのではないでしょうか（笑）

長くなりましたので、次回は“信頼と受容”について掘り下げて終わりにしたいと思います。

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メンタル・イデア・ラボ、ＡＥのスミです。

前回、『社会としてどこまで多様性を認めるか』ということを書きました。今回は【組織】、つまり企業の中において、どこまで多様性を認めるかを書こうと思います。私どもが考えるひとつの提示であって、決してこうあるべきという意味ではありません。

組織は社会と違い、狭い世界になりますが、社会篇の中で書いた『個人の権利を侵害しない範囲内』であることは、組織にももちろん当てはまることは言うまでもありません。

その上で、どこまで多様性を組織（企業）として認めるかを考えます。

組織の場合、より社員個々人の価値観をいかに理解し、あるいは説得していくかが問われると思うので、社会としてよりも複雑な問題を孕みそうです。学校でも同じかもしれません。

例えば、結婚。今の時代、結婚観は人それぞれです。今の団塊の世代の人たち辺りまでは専業主婦が多かったように思います。つまり男性は働き、女性は家庭を守るという長年日本を覆っていた結婚観です。当時女性は就職して結婚したら退職することが一般的でした。寿退社という言葉があったぐらいです。

今は違います。経済的な事情もありますが、それとは関係なく女性もキャリアを積み、働き続けたいと考える割合が当時と比して増えています。しかし、そこで今問題となっているのは、昔の結婚観と今の結婚観の狭間で、仕事（女性）・家庭（妻）・育児（母）の１人３役の重圧を背負わされた女性たちの存在です。

これは今最もホットな問題でもあります。組織の育児に対するフォローをどう構築していくかが問われていることでもあるからです。国ができることは限界があります。男女問わず、育児しやすい労働環境を創出するかは個々の組織で考え、取り組まなければなりません。社員個々人に合った具体的な施策は難しいかもしれませんが、組織に最も大事なことは、育児しやすい職場環境であることを社員に実感し安心してもらうことではないでしょうか。

恐らく、組織にとって多様性をどこまで認めるかの必要条件は、さまざまな価値観を持つ社員に、最大公約数的安心感を与えること、ではないかと思います。心理的安全性はそのひとつの解であり手法だと思います。

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一方で、組織には社風という企業文化・企業風土があります。組織規模が小さくなればなるほど、トップの考えがダイレクトに企業文化となり企業風土になります。大企業であれば、長年培われた伝統がそれに該当すると思います。いろいろな組織があって当然だと思いますが、どんな組織であれ、これからの組織に求められるのは、社員の多様性をいかに認めることができる企業文化へと進化（深化）させることができるか、だと思います。自治体も例外ではありません。

思うに今組織が直面している課題は、社員の多様性と企業文化の間にある溝をどう埋めていくか、ということだろうと思います。

例えば産休・育休を考えてみると、制度は組織にあっても取得しにくい社風であれば、その制度はお題目に過ぎず、ポーズに過ぎません。活用されてはじめて制度が活きるというものです。

もっと言えば組織にそのような制度があるにも関わらず、直属の上司がいい顔をしない、あるいは取得しないように圧力をかけてくることもあるでしょう。そのような企業文化が蔓延ったままだと、社員の多様性など到底認められることはないと推察できます。

組織としてどこまで社員の多様性を認めていくかという問題は、即ち、溝を埋めていくかは組織の文化をアップデートさせる必要があると言えます。これにはトップをはじめとする経営層の思考回路を変える必要があります。

時代に支持される企業風土をどのように作り上げていくか、という仕事は経営層にしかできない仕事だと思います。業績や戦略を考えることも大切ですが、それを実行するのは人、社員です。その社員が能力を存分に発揮するためには、企業文化、企業風土というものがかなり心理面に影響を与えます。

とにかく行動しろ、失敗の責任は部長である私が取る。という企業文化であれば、社員は恐れることなく果敢に挑戦しようとするでしょう。失敗したら怒られる、責任を追求される、と思わせる企業文化、企業風土であれば、社員は挑戦して失敗するリスクを冒そうとは思いません。それはその企業にとって長期的な視点で見れば損失に繋がることにならないでしょうか。

ベンチャー企業が元気な傾向にあるのは、組織規模が小さくトップも若手が多いことを背景に、長年培った伝統も歴史もないため、いい意味で過去に捉われず、トップをはじめ社員の多様性の活用が一応できているからではないか、と思われます。（トップと社員の世代が近いせいか価値観を共有しやすい、あるいは立場の距離感も近いため、必然的にコミュニケーションが活発になり、制度化しなくてもよい面はある。）

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このように考えてくると、組織において多様性をどこまで認めるか、という問題は、長年の伝統や歴史に培われた企業文化・企業風土をアップデートしつつ、その範囲内で社員に対して最大公約数的安心感を与えることだろうと思います。

社員の多様性をどこまでも認めべきとは思いません。やはりそこには企業ごとに一定の範囲内という制約は外せません。そうでなければ、その企業としての個性が失われることになるからです。社員もそうした制約の根拠を理解することが必要です。それにはやはり、コミュニケーションが肝になってきます。

組織として多様性をどこまで認めるかは、一人でも多くの社員にいかに気持ち良く安心して働く環境を提供していくか、という問題に言い換えられます。それにはまず、トップをはじめとした経営層の思考のアップデート、次に管理職クラスの思考のアップデート、そしてコミュニケーションスキルの向上だと考えます。

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メンタル・イデア・ラボ、ＡＥのスミです。

最近、面白い記事を読みました。

コロナ禍に入社した新入社員についての記事でした。

コロナ禍になって丸３年。未だにこれといった治療薬はできず、メディアでもほぼ連日、感染者数の増減を伝えています。まだまだ収束する兆しはありません。

とはいえ、世間はマスク着用以外ではコロナ前のような様相を呈しています。コロナと共存する術を得たのか、それとも麻痺してしまったのか、あるいは慣れてしまったのかはわかりません。

そんなコロナ真っ最中の時に大学生で、学生生活も満足に謳歌できなかった人達が、今まさに続々と社会人になっています。そんな彼らについての記事でした。

職場がゆるい

私個人は耳慣れない言葉でしたが、『職場が学生時代のような雰囲気』や『上司に詰められもしなければ、怒られもしない』ような職場を“職場がゆるい”と言うようです。

その背景にはブラック企業の問題やそうでなくても長時間労働、モラハラ、パワハラあるいはセクハラなどが社会問題化し、それに応えるようにここ数年で法改正や新しく法律が施行されたことがあるでしょう。こうした企業を取り巻く職場環境の変化があることは間違いないと思われます。

職場環境や労働環境が改善された部分もあるので、これはこれで歓迎すべきことです。一方で特にこれから仕事を通して人間としての成長やスキルアップを目指そうとしているモチベーションの高い新入社員や若手社員には、物足りなさを感じさせてしまう側面もあるようです。

ただ企業は新入社員や若手社員だけを考えて意思決定することはありません。企業としては全社的な『心理的安全性』を考えた意思決定をすることになります。

ここで企業の意思決定である『心理的安全性』に、新入社員や若手社員が持つギャップがあります。それは『ここで働いても成長できないのではないか』という不安です。

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『心理的安全性』がもたらす副作用とでも言うべき新入・若手社員が抱く成長できない不安をどう解消するか、今これが企業内における見えざる課題だと考えます。

新入・若手社員だけに限ったことではなく、社員側もこれからの職場は成長できる場と思わず、成長したければ自分自身でアクションを起こす時代になったと思います。副業もその一つでしょう。副業でなくとも部署を横断した取り組みを模索し、他部署の人たちとの交流を通じて刺激を受けたり、切磋琢磨することも成長に繋がります。

自ら動くまさに『個の力・・・個ぢから』が求められているのではないでしょうか。

企業側もそんな彼らの個の力を発揮できるような組織作りをする必要があります。その一つが『心理的安全性』なのですが、単に『ゆるい職場』にならないために、彼らのモチベーションを維持向上できるような組織になるためには、『個の力・・・個ぢから』を発揮してもいいんだと思わせる企業風土の醸成が必須と言えます。

それにはコミュニケーションスキルが重要だと考えます。特に経営層や幹部社員のコミュニケーションスキルは重要となります。自分の成功体験や物差しではない視点でのコミュニケーションができなければならず、それにはスキルが必要になります。

今までの人生経験によって、知らず知らずのうちに人は考え方の癖を持っています。プライベートでは特に問題にならなくても、職場では問題になる自分自身の考え方の癖を客観的に自覚している人は案外少ないのが現状です。職場におけるコミュニケーションでは、そこに相応しいコミュニケーションを意識することが重要です。

個人ではなく組織人としてのコミュニケーションといえばわかりやすいでしょうか。家庭では恐らく無意識に家庭人としてのコミュニケーションをしているはずです。例えば夫あるいは妻の前では ひとりの男性あるいは女性として、そして子供の前では父あるいは母としてのように。

職場も同じです。上司と部下、先輩と後輩、いずれの立場でも組織人としての振る舞いがあるはずで、これからは一定の主従関係に加えて話せる関係（あるいは話し合える関係）としての『交流関係』が求められる時代になったのではないでしょうか。それには上司であれ部下であれ、先輩であれ後輩であれ、そのベースとなるのは『個の力・・・個ぢから』ではないかと思うのです。

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メンタル・イデア・ラボの本城ハルです。

今回から５回連載でコミュニケーションスキルであるアサーションについて、じっくり取り組んでいきます。

アサーション、皆さんも言葉くらいは聞いたことがあると思います。

アサーション、アサーティブを直訳すると【主張・断言・断定的】となり、これだとかなり一方的に自己主張するかのように聞こえてしまいます。とても人間関係をまろやかにするコミュニケーションスキルとは思えませんよね（笑）

※アサーション：アメリカが発祥で個人主義の国から生まれたためか、自己主張することの大切さが重んじられた結果、日本語に直訳すると上記のようになったのかもしれません。

ですから、あえてわざわざ日本語にせず“アサーション”“アサーティブ”のような使い方をします。日本語に意訳するとすれば、“さわやかな自己表現”になります。

さわやかな・・・？これまた抽象的で掴みどころのない・・・と思いませんか？私も初めて聞いた時はイメージしにくく頭の中が『？』だらけでした。

アサーションとは、

自分も他者も尊重した自己表現（コミュニケーション）

のことで、

自分の考えや気持ち、欲求を正直に且つ率直に、その場の雰囲気や状況に合った適切な表現で伝えること

になります。

コミュニケーションスキルとは言いましたが、感情マネジメントとしての側面もあることから、今は（公立の）小学校から取り組み始めており、現在高校生である息子も小学校で教わっていました。もちろん企業での講演、講習会や勉強会でも一番ニーズがあるのがアサーションです。

ではなぜ、そこまでアサーションが重要視されるようになったのでしょうか。

人間が生きていく中で常に直面し、一番ストレスを感じやすいのが人間関係と言われています。学校、職場、恋人や夫婦に友人関係、どの場面でも他者との関わりは避けて通れません。関わるというのは、そこにコミュニケーションが生まれるということになります。プライベートではある程度、自分がお付き合いしたい人を取捨選択できますが、学校や職場ではそうもいきません。今ではパワハラやモラハラが社会問題になっていることも背景にあると思われます。

そこで良好な人間関係を築いていくためにアサーティブな表現やアサーションが有効になってきます。

しかし、相手や状況によっては言いたいことが言えなかったり、言い方がわからなかったり、言いたいことをそのまま伝えて相手を不愉快にしてしまったり、怒らせたり傷つけてしまったり・・・これではどのような人間関係でもヒビを入れていまうことになりかねません。

アサーションでは自己表現の仕方を４つのタイプに分けて考えていきます。

• ノン・アサーティブ
• アグレッシブ
• パッシブ・アグレッシブ
• アサーティブ

それぞれの特徴を理解し区別できるようになること、そして自分のコミュニケーションパターンを知ることからスタートします。

次回から具体的に自己表現やコミュニケーションパターンについて、お話ししていこうと思います。

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８月１５日月曜日は夏季休業のため、コラムは休載します。８月２０日土曜日から掲載します。

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メンタル・イデア・ラボの本城ハルです。

友人関係でも夫婦関係でもなく、当たり前に親子関係でもない恋愛関係。その中で恋愛は一番不安定な人間関係ではないでしょうか。

恋愛関係も友人関係も物理的距離“だけ”が原因で壊れることはあまりないと思っています。不安不満不信など原因はともかく、自分の中で相手に対し“どう感じたら”、“どんな感情を持ったら”終わりの始まり・・・なのかはわざわざ意識しないだけで誰もが薄々気づいているのではないか？と思うのです。

ウキウキルンルンなスタートしたばかりの恋人同士は相手に多少「？」を感じても、目の前にいる恋人の“存分に自分フィルターがかかった状態”で都合の良い部分しか見えていません。

人間関係を持続するために擦り合わせたり乗り越えていかなくてはいけない、目の前の立ちはだかる“価値観”という壁に、まだ本格的に向き合う機会がないからとも言えます。あるいは本格的に向き合うだけの関係にまだ成熟していないと言えるかもしれません。

よく３週間３ヶ月３年と言われますが、３週間はともかく、この“３ヶ月”説は３ヶ月３年過ごす中では、二人の間で何らかのトラブルが起きたり、“譲れない”価値観の違いが露呈していくからではないでしょうか。

• トラブル回避の手段を講じる。
• トラブルが起きた時に、どのように解決するか。
• 価値観を擦り合わせ、互いの納得に近い着地点を模索する。

どれも高いソーシャルスキルとコミュニケーションスキルを必要とします。しかも、いちいち言葉にせず“察する”ことも要求されるという高難度です。

どちらか一方がこの能力が高くても残念ながら長続きしません。恋愛は一人では絶対に不可能だからです。我慢に我慢を重ねての長続き、はあり得ますが・・・。

最良なのは、二人ともがスキルを持ち合わせていることですが、世の中、そうそう上手くいかないものです。

どちらかが、もしくは両者が「自分は間違っていない！悪いのは全部相手だ！」という気持ちを持つと、どんな小さなことでもそこから綻びが生まれ、同時に不満も生まれます。これはあらゆる人間関係に言えることだと思います。

コラムでも何度か書いていますが、人はいきなり不信にはならないもので、不安→不満→不信という過程を辿ります。

パートナーと「相手の気に入らないところの数を数えるようになったら終わりに近いだろうね」と話をしていました。もちろん細〜い見えない糸でのみ繋がっていた修羅場三昧の危うい氷河期が私たちにもあり、その時はお互いに気に入らないところだらけ（むしろ嫌なところしかない）だったと思いますが（笑）、今は「気に入らないところは特にないな」なので、なんとか無事に危機を脱したと言えます。

不満を不満のまま不信になるまで放置（逃避）した結果、相手の“気に入らない”数を数えるようになったら、どんな関係も終わりの始まりではないかと思うのです。

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